?

Log in

No account? Create an account

Об управлении удаленными командами в двух словах не расскажешь. С какими сложностями чаще всего сталкиваются менеджеры проектов, когда их команда разбросана по городам и весям? Чаще всего они говорят о следующих направлениях:

1. Вовлеченность сотрудников

2. Мотивация (мотивация к инициативе, мотивация к повышению качеству работы, мотивация к развитию и т.д.)

3. Контроль и мониторинг выполнения работ

4. Обратная связь (в обе стороны)

5. Чистота внутренних коммуникаций

О том, что стоит сделать для преодоления основных сложностей в статье Удаленные команды в проектах: 5 основных сложностей управления и их решение

Удаленная команда проекта
Удаленная команда проекта


1. Не допускайте личных нападок и конфликтов. Разногласия по содержанию это одно, а личное противостояние - совсем другое.

2. Готовясь к переговорам, всегда ищите другие альтернативы: поставщиков, решения, возможности.

3. Тщательную подготовьтесь к встрече, проанализируйте интересы, позицию и возможную тактику поставщика.

4. Используйте объективные критерии при обсуждении спорных моментов. Например: рыночные цены, прицинденты, анализ затрат и т.д.

5. Будьте готовы к изменениям. Предлагайте и воспринимайте альтернативные решения, с помощью которых можно добиться большего. Даже если они возникли непосредственно за столом переговоров.

6. Учитывайте личностные особенности партнеров по переговорам. Старайтесь найти индивидуальный подход к человеку.


Еще больше подходов, инструментов и технологий в тренинге Переговоры с поставщиками и контрагентами (переговоры для закупщиков)


Как показывает практика, больше всего проблем в команде - это проблемы взаимодействия. И далеко не всегда лидер команды в состоянии их решить. Дело в том, что у многих опытных руководителей всесь опыт связан, преимущественно, с операционной работой в рамках функциональной структуры. Но когда они впервые сталкиваются с командной организацией работы, возникают сбои. Те подходы и инструменты управления, которые прекрасно работали в их прежней сфере деятельности, могут не сработать в управлении командой проекта или разработки. Многое здесь нужно делать иначе, а это, зачастую, сложно принять руководителю. Управлять командой нужно учиться. В этом может помочь тренинг Создание, настройка и развитие команд в организации

Жесткие переговоры

Всем, кому приходится вести переговоры с клиентами, поставщиками, коллегами нужно постоянно пополнять свой арсенал переговорных приемов. От того, насколько вы готовы к переговорам, зависит ваш успех, то, кто получит больший кусок пирога, сила вашей переговорной позиции. Пополнить Ваш инструментарий переговорщика поможет статья Жесткие переговоры: как защититься от агрессии собеседника?

Лидируйте, а не управляйте

Значение коммуникативных навыков лидера при работе с удаленными сотрудниками намного выше, чем при работе в офисе. Удаленная команда, как правило оторвана от ключевых информационных потоков вашей компании. Задача лидера — донести до каждого информацию о целях, существенных изменениях в проектах, чтобы они понимали свою роль и важность своей работы. А главное, были в курсе всех важных переменах, знали об изменении сроков выполнения задач, новых требованиях, появлении новых инструментов и так далее.

Используйте видеосвязь

Как показывают результаты исследования компании PGI, 87% удаленных сотрудников чувствуют себя лучше, если участвуют в видеоконференциях. видимо, причина этого в том, что человек получает больше информации через невербальные сигналы.

Нужно взять за привычку общаться членами команды один на один или организовывать групповые видеоконференции несколько раз в неделю. Тем более что возможности видеосвязи постоянно растут.

Сформулируйте и запишите основные правила коммуникации

Например, как быстро нужно отвечать на письма, на какой платформе мы будем общаться (создайте два чата: для решения рабочих вопросов и для неформального общения). Продумайте, какие отчеты, в какой форме и когда должны предоставлять сотрудники. Сформулировав основные правила, доведите их до всех и обсудите на видеоконференции.

Управление удаленной командой
Управление удаленной командой

Подробнее об управлении удаленной командой на тренинге Управление удаленной командой (удаленными сотрудниками)

В одной из своих последних работ гуру менеджмента Питер Друкер замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке – научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда.
Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Но лишь отчасти. Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.
Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить ТМ-методы в своей личной работе – тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?
Регламент или органайзер?
Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались – правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п.
При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах – например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.
Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример – популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п.
Структура ТМ-стандартов
Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:
Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.
Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.
Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.
Невидимые резервы эффективности
В заключение рассмотрим еще один важный аспект корпоративных стандартов, напрямую относящийся к организации деятельности сотрудников и их взаимодействия. Это вопрос о стандартизации языка.
Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?
Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке, и мучительно пытаться из нее понять, о чем же собственно шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент – другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо – со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?
Все это – примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи – общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но как правило они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет.
Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK’а, Time Management Body of Knowledge, еще не существует. Приходится в рамках фирмы создавать его самостоятельно.
Знакома ли вам такая ситуация: вы разрабатываете стратегию, готовите проекты изменений, запускаете новые направление или внедряете новые подходы, а оно не работает?
С подобной проблемой столкнулся один из наших крупных клиентов – производственное предприятие, численность персонала 5000 человек. Европейские акционеры компании требовали повышения эффективности. ТОП-менеджеры и руководители среднего звена искали новые возможности совершенствования продуктов и процессов. Изменения конечно внедрялись, но результаты не устраивали. Если воспользоваться метафорой, то ощущение руководителей можно было описать как «плавание с парашютом». Как оказалось, корни проблемы лежали в разрыве, существующем в коммуникации между руководством предприятия и рабочими. Такие выводы появились в результате анализа данных регулярного опроса, в котором принимали участие все сотрудники. Там где действительно создается ценность, в цехах и подразделениях, было слабое представление о том куда идет компания и что действительно нужно сделать чтобы она двигалась по заданному направлению. И этот сбой коммуникации возникал больше всего на уровне линейных руководителей: мастеров, бригадиров, начальников участков.
Решением стала масштабная программа обучения: «Программа развития лидерства для линейных руководителей». Мы принимали самое непосредственное участие в адаптации западных методик обучения к российским реалиям. Что в итоге вошло в программу:

  • В чем состоит роль и обязанности линейного руководителя;

  • Навыки ситуационного лидерства;

  • Самоорганизация и тайм-менеджмент;

  • Обучение на рабочем месте;

  • Коммуникативная компетентность и обратная связь;

  • Делегирование;

  • Мотивация;

  • Управление изменениями и конфликтами.

Кроме обучения навыкам управления программа включала два специальных модуля: «Совершенствование процессов» и «Безопасность в работе линейных руководителей».
За три года обучение по программе прошли более 200 линейных руководителей.
Какие изменения мы видим за эти 3 года:

  • Участники программы заметно выросли как руководители;

  • Они применяют полученные инструменты и видят в них ценность.

А что получила компания?

  • Ускорение внедрения изменений, снижение сопротивления новому;

  • Повышение производительности труда и качества продукции;

  • А самое главное, там где действительно создается ценность теперь понимают: куда мы идем, чего от нас требуется, и что надо делать чтобы «наша сказка стала былью».

Спасибо, что читаете наш канал! У нас вы найдете практические бизнес-инструменты, обзоры, кейсы и многое другое. Подписывайтесь, следите за нами в социальных сетях (там еще больше информации! Ссылки ниже), ставьте лайки!
ВКонтакте: https://vk.com/intservis
Телеграм-канал: https://t.me/intservisru
Каждый бизнес-тренер, наверняка, слышал от заказчика вопрос: «Что мы получим в результате тренинга?». Если вы руководитель или работаете в сфере управления персоналом, то, возможно, и вы его задавали. Ответить на этот вопрос можно по-разному. Но самый честный ответ: «Не знаю». Почему так?
Возможно, вы слышали о модели 70 – 20 – 10. Ее активно применяют многие крупные компании при развитии талантов. В основе модели лежат фундаментальные исследования процесса усвоения информации и развития навыков. В чем суть модели?
Результаты исследований показывают, что мы получаем свои практические навыки в трех ситуациях (при чем, их вклад в наше развитие не равноценный):

  • 10% обучения – традиционные источники: бизнес-тренинги, семинары, чтение;

  • 20% обучения приходится на социальное обучение при общении с руководством и коллегами, наставничество;

  • 70% обучения – это эмпирическое обучение через решение ежедневных задач и практику на рабочем месте.

Ценность данной модели не в конкретном процентном соотношении, а в том, что она выводит обучение за пределы учебного класса. Переносит акцент на рабочее место и в социальное взаимодействие.
Таким образом, тремя наиболее существенными факторами успешного тренинга становятся:

  • настрой участника до начала обучения;

  • настрой участника после завершения обучения;

  • возможность полной реализации полученных навыков на практике после завершения обучения.

Например, в одной из компаний, с которой давно и плодотворно сотрудничает компания «Интеллект Сервис», линейные руководители, участники программы развития лидерства (подробнее ЗДЕСЬ), перед началом обучения совместно со своим непосредственным руководителем составляют специальный контракт на обучение. В нем формулируются индивидуальные цели на программе. А в ходе программы, руководитель организует встречи с участником для обсуждения конкретных результатов и проблемных ситуаций. Это существенно повышает результативность участия в тренингах.
Но каков будет результат, если ничего этого не делать? Результат непредсказуем. Так что честный ответ на вопрос: «Что мы получим в результате тренинга?» - «Не знаю».
Подводя итог этой статьи, хочется еще раз подчеркнуть, что бизнес-тренинги – мощный инструмент. Но, как и любой инструмент, тренинги предназначены для решения определенного круга задач. Скорее всего, вы не ожидаете, что соковыжималка приготовит вам на обед суп, второе и десерт. Хотя для приготовления свежего сока она незаменима. Также и с тренингами: они прекрасно справляются с теми задачами, которые можно ими решить. Но для обеспечения развития компетенций сотрудников и руководителей только тренингов недостаточно. Необходима активная работа не только тренера, но и непосредственного руководителя участника обучения, а также мотивация и целеустремленность самого учащегося.
5S – система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии/
Цели 5S - снижение числа несчастных случаев, повышение уровня качества продукции и снижение количества дефектов, создание комфортного психологического климата и стимулирование желания работать, унификация и стандартизация рабочих мест, повышение производительности труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках рабочего пространства.
Концепция подразумевает, что каждый сотрудник предприятия - от уборщицы до директора – выполняют 5 правил; основной плюс – эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.
Подробнее о системе 5S, пример чек-листа 5S и многое другое в статье: «Система 5S» https://intservis.ru/stati/5S.html
В России стартовал нац. проект «Производительность труда и поддержка занятости». И резко активизировались обсуждения практических инструментов повышения эффективности. Много говорят о внедрении Бережливого производства. Но, как правило эти инструменты рассматривают именно в контексте работы промышленных предприятий.
Могут ли инструменты бережливого производства (подробнее в статье здесь: https://intservis.ru/stati/instrumenty-berezhlivogo-proizvodstva.html) помочь где-то еще?
Конечно эти инструменты разрабатывались для промышленных предприятий. Выгода от внедрения бережливого производства в промышленности очевидны: повышение качества, сокращение затрат, сокращение сроков поставки. Однако, с середины прошлого века инструменты бережливого производства доказали свою эффективность не только на производственных предприятиях. Компания "Интеллект Сервис" принимала участие в проектах внедрения бережливого производства (примерный план внедрения здесь: https://intservis.ru/korporativnye-treningi-i-seminary/berezhlivoe-proizvodstvo/proekt-vnedreniya-berezhlivogo-proizvodstva/) в банках, телекоммуникационных и страховых компаниях, аутсорсинговых компаниях в сфере бухгалтерии и кадрового делопроизводства. Какие выгоды получают наши клиенты:
- вовлечение всего персонала в совершенствование бизнес-процессов;
- сокращение муда (операций не создающих ценностей для клиента), и соответственно трудозатрат на выполнение основных операций, а следовательно повышение производительности труда;
- сокращение времени реагирования на запросы клиента, повышение качества услуг.
Так что если вы задумываетесь о повышении эффективности любого бизнеса, то можете воспользоваться этим проверенным и доказавшим свою эффективность подходом.

Rambler's Top100

Syndicate

RSS Atom
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner